Die Spielzeugfirma, die beinahe gestorben wäre: Wie LEGO den Weg verlor – und den Stein wiederfand

Im Jahr 2003 trat ein junger dänischer Manager vor die Führung von LEGO und sagte etwas, das niemand hören wollte: Die Firma, die das berühmteste Spielzeug der Welt herstellte, war in großer Gefahr. Ein Jahr später verlor sie laut vielen Berichten etwa eine Million Dollar pro Tag. Die Schulden waren auf rund 800 Millionen Dollar gestiegen, und wenn sich nichts änderte, konnte dem Unternehmen das Geld ausgehen – dann hätte man es zerlegen und in Teilen verkaufen müssen.

Heute kann man sich das kaum vorstellen. LEGO ist inzwischen die größte Spielzeugfirma der Welt und hat 2025 mehr Geld verdient als je zuvor. Wie konnte also ein Unternehmen mit einem perfekten Produkt sich beinahe selbst zerstören? Und wie kam es zurück? Die Antwort ist eine überraschende Geschichte über einen Tischler, ein Patent, eine seltsame Fernsehserie – und die gefährliche Idee, dass „mehr“ immer „besser“ bedeutet.

Ein Tischler, eine Krise und eine Holzente

Die Geschichte beginnt 1932 in Billund, einem kleinen Dorf im Westen Dänemarks. Ole Kirk Christiansen war Tischler, und er hatte ein Problem: Die Weltwirtschaftskrise war gekommen, und die Bauern hatten kein Geld mehr, um Häuser zu bauen oder Möbel zu kaufen. Um seine kleine Werkstatt zu retten, begann er, billigere Dinge aus Holz herzustellen: Bügelbretter, Trittleitern und Spielzeug.

Das Spielzeug verkaufte sich besser als alles andere. 1934 gab er seinem Betrieb einen Namen: LEGO, nach den dänischen Wörtern leg godt, die „spiel gut“ bedeuten. Jahre später bemerkte man, dass lego auf Latein „ich setze zusammen“ heißen kann – doch Christiansen hatte den Namen gewählt, bevor er auch nur einen einzigen Stein produziert hatte. Sein bekanntestes frühes Spielzeug war eine Holzente auf Rädern, die ihren Schnabel öffnete und schloss, wenn ein Kind sie hinter sich herzog.

Nach dem Zweiten Weltkrieg traf Christiansen eine riskante Entscheidung. 1947 kaufte er eine teure Maschine zur Herstellung von Plastikspielzeug – zu einer Zeit, in der viele Menschen Kunststoff für billig und unzuverlässig hielten. Zwei Jahre später produzierte die Firma ihre ersten Bausteine aus Kunststoff, die „Automatic Binding Bricks“ (automatisch haftende Steine). Sie sahen den heutigen LEGO-Steinen schon recht ähnlich, hatten aber eine Schwäche: Sie hielten nicht besonders gut zusammen. Ein Turm konnte auseinanderfallen, wenn man ihn nur hochhob.

Der kleine Stein mit dem großen Geheimnis

Die Lösung kam von Ole Kirks Sohn Godtfred Kirk Christiansen. Am 28. Januar 1958 um 13:58 Uhr meldete die Firma ein Patent für eine neue Konstruktion an. Das Geheimnis lag im Inneren des Steins: kleine hohle Röhren an der Unterseite, die gegen die runden Noppen des darunterliegenden Steins drückten. So entstand eine gute „Klemmkraft“: Die Steine hielten fest zusammen, aber Kinder konnten sie trotzdem leicht wieder auseinandernehmen.

Diese kleine Änderung machte aus einem einfachen Spielzeug ein ganzes System. Jeder Stein ließ sich mit jedem anderen verbinden, und ein Stein aus dem Jahr 1958 passt noch heute auf einen Stein, der heute hergestellt wird. Später berechneten Mathematiker, dass schon sechs klassische 2×4-Steine auf mehr als 915 Millionen verschiedene Arten kombiniert werden können.

Ole Kirk starb im selben Jahr, 1958, doch die Firma wuchs weiter. 1960 zerstörte ein Brand das Lager, in dem das Holzspielzeug aufbewahrt wurde, und die Familie beschloss, kein Holzspielzeug mehr herzustellen und sich ganz auf Kunststoff zu konzentrieren. 1968 öffnete in Billund das erste LEGOLAND. Die Firma hatte für die erste Saison mit etwa 300.000 Besuchern gerechnet – es kamen 625.000. Und 1978 brachte LEGO die Minifigur heraus: das kleine gelbe Männchen mit dem Lächeln, das Kindern Figuren gab, mit denen sie Geschichten erzählen konnten.

Jahrzehntelang funktionierte das Rezept hervorragend. Zwischen 1932 und 1998 machte LEGO kein einziges Jahr Verlust.

66 Jahre ohne Verlust – und dann der Schock

In den 1990er-Jahren veränderte sich die Welt um LEGO herum jedoch schnell, und drei Probleme kamen gleichzeitig.

Erstens waren die Patente abgelaufen, die die clevere Konstruktion des Steins geschützt hatten. Andere Firmen, zum Beispiel das kanadische Unternehmen Mega Bloks, durften nun Steine herstellen, die mit LEGO kompatibel waren, und sie günstiger verkaufen. Zweitens verbrachten Kinder ihre Freizeit immer öfter vor Bildschirmen. Videospiele und Computer wurden spannend, und viele bei LEGO befürchteten, dass „altmodische“ Plastiksteine bald langweilig wirken würden. Drittens hörten viele Kinder schon in immer jüngerem Alter mit dem Bauen auf.

Geleitet wurde die Firma damals von Kjeld Kirk Kristiansen, dem Enkel von Ole Kirk. Er und seine Manager entschieden, dass LEGO schnell wachsen und moderner werden müsse. 1998 schrieb das Unternehmen zum ersten Mal in seiner Geschichte Verluste. Es war nur ein kleiner Verlust, aber eine Warnung – und die Reaktion auf diese Warnung machte alles noch viel schlimmer.

Zu viele Teile, zu viele Ideen

LEGOs Antwort auf die Krise war, alles auf einmal zu versuchen. Die Firma holte ein neues Team von „Innovatoren“, von denen viele kaum Erfahrung mit dem Entwerfen von Spielzeug hatten. Innerhalb weniger Jahre machte LEGO plötzlich Videospiele, Kinderkleidung, Uhren, Bücher und Fernsehsendungen. Es eröffnete neue LEGOLAND-Parks in Windsor in England (1996), in Kalifornien (1999) und in Deutschland (2002). Jedes Projekt kostete enorm viel Geld, und nur wenige brachten Gewinn.

In den Fabriken war die Lage noch seltsamer. In seinem Buch Brick by Brick (2013) beschreibt der Wirtschaftsprofessor David Robertson, wie die Zahl der verschiedenen LEGO-Teile von knapp über 6.000 im Jahr 1997 auf mehr als 14.200 im Jahr 2004 stieg. Die Zahl der Farben wuchs von ursprünglich sechs auf über fünfzig. Als die Firma später alle diese Teile untersuchte, stellte sie fest, dass etwa 90 % der neuen Elemente nur in einem einzigen Set verwendet worden waren. Es gab sogar acht verschiedene Polizisten- und sechs verschiedene Koch-Minifiguren – und kaum jemand konnte einen Unterschied erkennen.

Warum ist das wichtig? Weil jedes neue Teil eine eigene, sehr teure Stahlform braucht, einen eigenen Platz im Lager und eine eigene Planung. Tausende seltene Teile machten LEGO langsam, kompliziert und teuer: Selbst wenn sich ein Set gut verkaufte, verdiente die Firma manchmal fast nichts daran.

Das Spielzeug, das niemand wollte

Der berühmteste Fehler hieß Galidor und kam 2002 auf den Markt. Es war eine Reihe von Actionfiguren zu einer Science-Fiction-Serie mit dem Titel Galidor: Defenders of the Outer Dimension. Kinder konnten Arme und Beine der Figuren austauschen, aber mit Bauen hatten sie fast nichts zu tun – und genau das war doch der Kern von LEGO. Die Serie, die Spielzeuge und das Videospiel floppten, und die Reihe wurde sehr schnell eingestellt. Der LEGO-Designer Mark Stafford bezeichnete sie später als den größten Misserfolg der Firma.

Nicht jede neue Idee war schlecht. 1999 schloss LEGO einen Vertrag über Star Wars-Sets ab, die extrem beliebt wurden. Doch daraus entstand eine neue Gefahr: In Jahren mit einem neuen Star Wars-Film liefen die Verkäufe hervorragend, in Jahren ohne Film brachen sie stark ein. LEGO war von den Geschichten anderer abhängig geworden statt von den eigenen.

2003 sanken die Umsätze um fast 30 %. 2004 meldete das Unternehmen den größten Verlust seiner Geschichte.

Mit 35 an der Spitze

Hier kommt der junge Manager vom Anfang ins Spiel. Jørgen Vig Knudstorp war 2001 zu LEGO gekommen, nachdem er bei der bekannten Unternehmensberatung McKinsey gearbeitet hatte. 2003, als er noch für die Strategie zuständig war, beschrieb er der Firmenleitung die Lage mit sehr deutlichen Worten:

„Wir stehen auf einer brennenden Plattform, verlieren Geld und haben einen negativen Cashflow …“ – Jørgen Vig Knudstorp

Im Oktober 2004 traf die Familie eine historische Entscheidung: Knudstorp wurde Vorstandschef. Er war erst 35 Jahre alt und der erste Mensch außerhalb der Familie Christiansen, der das Unternehmen führte. Kjeld Kirk Kristiansen blieb Eigentümer, und seine Familie steckte später einen Teil ihres eigenen Geldes in die Firma, um ihr beim Überleben zu helfen.

Interessanterweise begann Knudstorp nicht mit großen Ankündigungen. Er verbrachte viel Zeit damit, durch die Büros und Fabriken in Billund zu gehen, mit Designern, Maschinenführern und Verkäufern zu sprechen und sie zu fragen, was nicht funktionierte. Außerdem merkte er, dass LEGO nicht einmal wusste, welche Produkte überhaupt Geld einbrachten. Die Firma hatte eine lange Liste mit Umsätzen nach Ländern, aber keinen klaren Überblick darüber, welche Sets profitabel waren und welche nicht.

Zurück zum Stein

Im Zentrum des Rettungsplans stand eine einfache Idee: aufhören, alles sein zu wollen, und zu dem zurückkehren, was LEGO besser konnte als jeder andere – dem Bauen.

• Verkaufen, was nicht wesentlich war. 2005 wurden die vier LEGOLAND-Parks an Merlin Entertainments verkauft. LEGO hörte außerdem auf, eigene Videospiele zu entwickeln, und überließ diese Arbeit externen Firmen, die das Geschäft besser kannten.
• Komplexität verringern. Das Designteam ging alle 14.200 Teile durch und reduzierte ihre Zahl um mehr als die Hälfte. Designer mussten nun, wann immer möglich, vorhandene Teile verwenden, und ein neues Teil musste sich seinen Platz erst verdienen.
• Mit Zahlen entscheiden. Bevor ein Set produziert wurde, musste klar sein, wie viel Geld es einbringen würde.
• Schneller arbeiten. Die Zeit für die Entwicklung eines neuen Sets wurde von etwa zwei Jahren auf etwa eines verkürzt.

Die vielleicht wichtigste Veränderung hatte aber nichts mit Geld zu tun. LEGO begann, seinen Fans zuzuhören – auch den Erwachsenen. Jahrelang hatte die Firma erwachsene Bauer kaum beachtet, obwohl diese Fans die Steine besser kannten als jeder andere. LEGO lud sie ein, ihre Ideen zu teilen, und startete 2008 eine Website, auf der Fans eigene Sets vorschlagen konnten. Bekam eine Idee genug Unterstützung, konnte LEGO daraus ein echtes Produkt machen. Dieses Programm gibt es bis heute unter dem Namen LEGO Ideas.

Der Plan wirkte überraschend schnell. LEGO schrieb schon 2005 wieder schwarze Zahlen, und in den folgenden Jahren wuchsen die Umsätze erneut.

Vom Beinahe-Ende an die Weltspitze

Das Comeback wurde zu einer weltweiten Erfolgsgeschichte. LEGO stellte weiterhin Lizenz-Sets her, etwa zu Star Wars und Harry Potter, aber diese waren nun Teil eines ausgewogenen Sortiments und kein Rettungsanker mehr. 2014 wurde The LEGO Movie zu einem weltweiten Hit – ein Film über LEGO im LEGO-Animationsstil, der Kindern und Eltern zeigte, dass das Bauen mit der eigenen Fantasie das Beste am ganzen Spiel ist.

Die neuesten Zahlen zeigen, wie vollständig die Erholung ist. 2025 stieg der Umsatz der LEGO Gruppe um 12 % auf 83,5 Milliarden Dänische Kronen, das sind rund 13 Milliarden US-Dollar. Der Nettogewinn wuchs um 21 % auf 16,7 Milliarden Kronen. Heute verkauft das Unternehmen mehr als 860 verschiedene Produkte und baut neue Fabriken, um die Nachfrage zu decken. Zwanzig Jahre nachdem es fast verschwunden wäre, verdient LEGO in einem einzigen Jahr mehr, als viele seiner Konkurrenten insgesamt wert sind.

Ein letztes interessantes Detail: Die LEGOLAND-Parks, die LEGO 2005 verkauft hatte, verließen die Familie nicht ganz. KIRKBI, die Investmentgesellschaft der Familie Kirk Kristiansen, behielt eine Beteiligung an Merlin Entertainments und wurde 2020 zu 50 % Eigentümerin. Mit anderen Worten: Die Familie bekam ihre Parks zurück – ohne dass sie die Spielzeugfirma noch einmal in Gefahr bringen konnten.

Fazit: Was hat LEGO wirklich gelernt?

Man könnte leicht sagen, LEGO wäre beinahe gestorben, weil es Neues ausprobiert hat, und die Lehre daraus sei: „Verändere dich nie.“ Doch das stimmt nicht ganz. Heute macht LEGO Videospiele, Filme, Sets für Erwachsene und Produkte mit der Formel 1 und Fortnite. Das Unternehmen experimentiert ständig weiter.

Der eigentliche Unterschied ist eine Frage, die sich LEGO heute vor jeder neuen Idee stellt: Hilft das den Menschen beim Bauen? In den 1990er-Jahren glaubte die Firma, der Stein sei veraltet und die Zukunft liege woanders. Die Krise zeigte das Gegenteil: Der einfache Stein von 1958 war nicht das Problem, sondern die Lösung. Viele Unternehmen scheitern, weil sie Veränderungen ignorieren. LEGO wäre beinahe gescheitert, weil es vergessen hatte, was es besonders machte. Welcher Fehler passiert einem Unternehmen Ihrer Meinung nach leichter – und welcher ist schwerer zu erkennen, bevor es zu spät ist?