Nel 2003 un giovane manager danese si presentò davanti ai dirigenti di LEGO e disse loro una cosa che nessuno voleva sentire: l’azienda che produceva il giocattolo più famoso del mondo era in grave pericolo. Un anno dopo, secondo molte fonti, perdeva circa un milione di dollari al giorno. I debiti erano arrivati a circa 800 milioni di dollari e, se non fosse cambiato nulla, la società avrebbe potuto restare senza soldi ed essere divisa e venduta a pezzi.
Oggi è difficile immaginarlo. LEGO è ormai la più grande azienda di giocattoli del pianeta, e nel 2025 ha guadagnato più che mai. Allora come ha fatto un’azienda con un prodotto perfetto a rischiare di distruggersi da sola? E come è riuscita a rialzarsi? La risposta è una storia sorprendente, fatta di un falegname, un brevetto, una strana serie TV… e dell’idea pericolosa che «di più» significhi sempre «meglio».
Un falegname, una crisi e un’anatra di legno
La storia comincia nel 1932 a Billund, un piccolo paese nella parte occidentale della Danimarca. Ole Kirk Christiansen era un falegname e aveva un problema: era arrivata la Grande Depressione, e i contadini non avevano più soldi per costruire case o comprare mobili. Per tenere in vita la sua piccola bottega, cominciò a produrre oggetti di legno più economici: assi da stiro, scalette e giocattoli.
I giocattoli si vendevano meglio di tutto il resto. Nel 1934 diede un nome alla sua attività: LEGO, dalle parole danesi leg godt, che significano «gioca bene». Anni dopo qualcuno notò che in latino lego può voler dire «io metto insieme», ma Christiansen aveva scelto il nome prima di produrre un solo mattoncino. Il suo giocattolo più famoso di quel periodo era un’anatra di legno con le ruote che apriva e chiudeva il becco quando un bambino la tirava.
Dopo la Seconda guerra mondiale, Christiansen prese una decisione rischiosa. Nel 1947 comprò una macchina molto costosa per produrre giocattoli di plastica, in un’epoca in cui molti pensavano che la plastica fosse un materiale scadente e poco affidabile. Due anni dopo l’azienda produsse i suoi primi mattoncini di plastica da costruzione, chiamati «Automatic Binding Bricks» (mattoncini a incastro automatico). Erano abbastanza simili ai LEGO di oggi, ma avevano un punto debole: non restavano uniti molto bene. Una torre poteva rompersi solo sollevandola.
Il piccolo mattoncino con un grande segreto
La soluzione arrivò dal figlio di Ole Kirk, Godtfred Kirk Christiansen. Il 28 gennaio 1958, alle 13:58, l’azienda depositò il brevetto di un nuovo modello. Il segreto era nascosto dentro il mattoncino: piccoli tubi vuoti nella parte inferiore, che premevano contro i bottoncini rotondi — i pioli — del mattoncino sottostante. In questo modo si creava una buona «presa»: i mattoncini restavano ben uniti, ma i bambini potevano comunque staccarli con facilità.
Questo piccolo cambiamento trasformò un semplice giocattolo in un vero sistema. Ogni mattoncino poteva collegarsi a qualsiasi altro, e un mattoncino prodotto nel 1958 si incastra ancora con uno prodotto oggi. In seguito alcuni matematici calcolarono che appena sei mattoncini classici 2×4 si possono combinare in più di 915 milioni di modi diversi.
Ole Kirk morì quello stesso anno, nel 1958, ma l’azienda continuò a crescere. Nel 1960 un incendio distrusse il magazzino dove erano conservati i giocattoli di legno, e la famiglia decise di smettere di produrli e di concentrarsi completamente sulla plastica. Nel 1968 aprì a Billund il primo parco LEGOLAND. L’azienda si aspettava circa 300.000 visitatori nella prima stagione; ne arrivarono 625.000. Poi, nel 1978, LEGO presentò la minifigure, il piccolo personaggio giallo e sorridente che diede ai bambini dei protagonisti con cui inventare storie.
Per decenni la formula funzionò benissimo. Tra il 1932 e il 1998, LEGO non chiuse in perdita neanche un anno.
Sessantasei anni senza perdite… e poi lo shock
Negli anni Novanta, però, il mondo intorno a LEGO stava cambiando in fretta, e arrivarono tre problemi contemporaneamente.
Prima di tutto, i brevetti che proteggevano il geniale modello del mattoncino erano scaduti. Altre aziende, come la canadese Mega Bloks, ora potevano produrre mattoncini compatibili con LEGO e venderli a meno. In secondo luogo, il tempo libero dei bambini si stava spostando sugli schermi. I videogiochi e i computer erano diventati emozionanti, e molti in LEGO temevano che i mattoncini di plastica «di una volta» sarebbero presto sembrati noiosi. Infine, molti bambini smettevano di costruire sempre prima.
In quel periodo l’azienda era guidata da Kjeld Kirk Kristiansen, nipote di Ole Kirk. Lui e i suoi manager decisero che LEGO doveva crescere e modernizzarsi in fretta. Nel 1998 la società registrò la prima perdita della sua storia. Era una perdita piccola, ma era un campanello d’allarme… e la reazione a quell’allarme peggiorò di molto la situazione.
Troppi pezzi, troppe idee
La risposta di LEGO alla crisi fu provare tutto contemporaneamente. L’azienda assunse un nuovo gruppo di «innovatori», e molti di loro avevano poca esperienza nella progettazione di giocattoli. In pochi anni LEGO cominciò a fare videogiochi, abbigliamento per bambini, orologi, libri e programmi televisivi. Aprì nuovi parchi LEGOLAND a Windsor, in Inghilterra (1996), in California (1999) e in Germania (2002). Ogni progetto richiedeva enormi quantità di denaro, e pochi portavano guadagni.
Nelle fabbriche la situazione era ancora più strana. Nel suo libro Brick by Brick (2013), il professore di economia aziendale David Robertson racconta che il numero di pezzi LEGO diversi passò da poco più di 6.000 nel 1997 a oltre 14.200 nel 2004. Il numero di colori salì dai sei originali a più di cinquanta. Più tardi, quando l’azienda studiò tutti questi pezzi, scoprì che circa il 90% dei nuovi elementi era stato usato in un solo set. C’erano perfino otto minifigure diverse di poliziotto e sei di cuoco, e quasi nessuno riusciva a vedere la differenza.
Perché è importante? Perché ogni nuovo pezzo ha bisogno del suo stampo d’acciaio, che costa moltissimo, del suo posto in magazzino e della sua pianificazione. Migliaia di pezzi rari resero LEGO lenta, complicata e costosa: anche quando un set si vendeva bene, a volte l’azienda non ci guadagnava quasi niente.
Il giocattolo che nessuno voleva
L’errore più famoso fu Galidor, lanciato nel 2002. Era una linea di action figure legata a una serie di fantascienza intitolata Galidor: Defenders of the Outer Dimension. I bambini potevano scambiare braccia e gambe dei personaggi, ma queste figure non avevano quasi niente a che fare con il costruire, cioè con l’essenza stessa di LEGO. La serie, i giocattoli e il videogioco fallirono, e la linea fu cancellata molto presto. Un designer di LEGO, Mark Stafford, l’ha poi definita il più grande fallimento dell’azienda.
Non tutte le idee nuove erano sbagliate. Nel 1999 LEGO firmò un accordo per produrre set di Star Wars, che diventarono popolarissimi. Ma questo creò un nuovo pericolo: negli anni in cui usciva un nuovo film di Star Wars le vendite andavano benissimo, mentre negli anni senza film crollavano. LEGO aveva cominciato a dipendere dalle storie degli altri invece che dalle proprie.
Nel 2003 le vendite calarono di quasi il 30%. Nel 2004 l’azienda annunciò la perdita più grande della sua storia.
Trentacinque anni e al comando
È qui che entra in scena il giovane manager dell’inizio. Jørgen Vig Knudstorp era arrivato in LEGO nel 2001, dopo aver lavorato per McKinsey, una famosa società di consulenza. Nel 2003, quando era ancora responsabile della strategia, descrisse la situazione ai vertici dell’azienda con parole molto dirette:
«Siamo su una piattaforma in fiamme: perdiamo soldi e abbiamo un flusso di cassa negativo…» — Jørgen Vig Knudstorp
Nell’ottobre del 2004 la famiglia prese una decisione storica: Knudstorp diventò amministratore delegato. Aveva solo 35 anni ed era la prima persona esterna alla famiglia Christiansen a guidare l’azienda. Kjeld Kirk Kristiansen rimase proprietario, e in seguito la sua famiglia mise una parte del proprio denaro nella società per aiutarla a sopravvivere.
Curiosamente, Knudstorp non cominciò con grandi annunci. Passò molto tempo a girare per gli uffici e le fabbriche di Billund, parlando con designer, operai alle macchine e venditori, e chiedendo che cosa non funzionasse. Si rese anche conto che LEGO non sapeva nemmeno quali dei suoi prodotti facessero guadagnare. L’azienda aveva un lungo elenco di vendite per Paese, ma nessun quadro chiaro di quali set fossero redditizi e quali no.
Ritorno al mattoncino
Il piano di salvataggio aveva al centro un’idea semplice: smettere di voler fare tutto e tornare a ciò che LEGO sapeva fare meglio di chiunque altro, cioè costruire.
- Vendere ciò che non era essenziale. Nel 2005 i quattro parchi LEGOLAND furono venduti a Merlin Entertainments. LEGO smise anche di sviluppare da sola i propri videogiochi e affidò questo lavoro ad aziende esterne che conoscevano meglio il settore.
- Ridurre la complessità. Il team di design esaminò tutti i 14.200 pezzi e ne ridusse il numero di oltre la metà. Da quel momento i designer dovevano usare pezzi già esistenti ogni volta che potevano, e un pezzo nuovo doveva guadagnarsi il suo posto.
- Decidere con i numeri. Prima di essere prodotto, ogni set doveva dimostrare chiaramente quanto avrebbe fatto guadagnare.
- Lavorare più velocemente. Il tempo necessario per sviluppare un nuovo set fu ridotto da circa due anni a circa uno.
Il cambiamento più importante, però, forse non riguardava i soldi. LEGO cominciò ad ascoltare i suoi fan, compresi gli adulti. Per anni l’azienda aveva prestato poca attenzione ai costruttori adulti, eppure questi appassionati conoscevano i mattoncini meglio di chiunque altro. LEGO iniziò a invitarli a condividere idee, e nel 2008 lanciò un sito in cui i fan potevano proporre i propri set. Se un’idea riceveva abbastanza sostegno, LEGO poteva trasformarla in un prodotto vero. Questo programma esiste ancora oggi con il nome di LEGO Ideas.
Il piano funzionò in modo sorprendentemente rapido. LEGO tornò in utile nel 2005, e negli anni successivi le vendite ricominciarono a crescere.
Dall’orlo del fallimento alla vetta del mondo
La rinascita diventò una storia di successo a livello mondiale. LEGO continuò a produrre set su licenza, come quelli di Star Wars e Harry Potter, ma ora facevano parte di un’offerta equilibrata e non erano più un’ancora di salvezza. Nel 2014 The LEGO Movie fu un successo in tutto il mondo: un film su LEGO, realizzato con un’animazione in stile LEGO, che diceva a bambini e genitori che costruire con la propria fantasia è la parte più bella del gioco.
I dati più recenti mostrano quanto sia stata completa la ripresa. Nel 2025 i ricavi del Gruppo LEGO sono cresciuti del 12%, arrivando a 83,5 miliardi di corone danesi, cioè circa 13 miliardi di dollari. L’utile netto è aumentato del 21%, fino a 16,7 miliardi di corone. Oggi l’azienda vende più di 860 prodotti diversi e sta costruendo nuove fabbriche per stare al passo con la domanda. Vent’anni dopo aver rischiato di sparire, LEGO guadagna in un solo anno più di quanto valgano molti dei suoi concorrenti.
C’è un ultimo dettaglio curioso. I parchi LEGOLAND, che LEGO aveva venduto nel 2005, non sono usciti del tutto dalla famiglia. KIRKBI, la società di investimento della famiglia Kirk Kristiansen, ha mantenuto una quota di Merlin Entertainments e nel 2020 ne è diventata proprietaria al 50%. In altre parole, la famiglia si è ripresa i parchi, ma senza permettere che mettessero di nuovo in pericolo l’azienda di giocattoli.
Conclusione: che cosa ha imparato davvero LEGO?
Sarebbe facile dire che LEGO ha rischiato di morire perché ha provato cose nuove, e che la lezione è «non cambiare mai». Ma non è del tutto vero. Oggi LEGO fa videogiochi, film, set per adulti e prodotti con la Formula 1 e Fortnite. Continua a sperimentare in continuazione.
La vera differenza è una domanda che LEGO si pone ora prima di ogni nuova idea: Questo aiuta le persone a costruire? Negli anni Novanta l’azienda credeva che il mattoncino fosse superato e che il futuro fosse altrove. La crisi ha dimostrato il contrario: il semplice mattoncino del 1958 non era il problema, ma la soluzione. Molte aziende falliscono perché ignorano il cambiamento. LEGO ha rischiato di fallire perché aveva dimenticato che cosa la rendeva speciale. Secondo te, quale errore è più facile da commettere per un’azienda? E quale è più difficile da notare prima che sia troppo tardi?
