En 2003, un joven directivo danés se presentó ante las personas que dirigían LEGO y les dijo algo que nadie quería oír: la empresa que fabricaba el juguete más famoso del mundo estaba en grave peligro. Un año después, según muchos medios, perdía alrededor de un millón de dólares cada día. Sus deudas habían llegado a unos 800 millones de dólares y, si nada cambiaba, la compañía podía quedarse sin dinero y acabar dividida y vendida por partes.
Hoy cuesta imaginarlo. LEGO es ahora la mayor empresa de juguetes del planeta, y en 2025 ganó más dinero que nunca. Entonces, ¿cómo pudo una empresa con un producto perfecto estar a punto de destruirse a sí misma? ¿Y cómo logró recuperarse? La respuesta es una historia sorprendente sobre un carpintero, una patente, una extraña serie de televisión… y la peligrosa idea de que «más» siempre es «mejor».
Un carpintero, una crisis y un pato de madera
La historia empieza en 1932 en Billund, un pequeño pueblo del oeste de Dinamarca. Ole Kirk Christiansen era carpintero y tenía un problema: había llegado la Gran Depresión, y los agricultores ya no tenían dinero para construir casas ni comprar muebles. Para mantener vivo su pequeño taller, empezó a fabricar objetos de madera más baratos: tablas de planchar, escaleras de mano y juguetes.
Los juguetes se vendían mejor que todo lo demás. En 1934 le dio un nombre a su negocio: LEGO, de las palabras danesas leg godt, que significan «juega bien». Años más tarde, alguien se dio cuenta de que en latín lego puede significar «yo junto», pero Christiansen eligió el nombre antes de fabricar un solo ladrillo. Su juguete más famoso de aquella época era un pato de madera con ruedas que abría y cerraba el pico cuando un niño tiraba de él.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Christiansen tomó una decisión arriesgada. En 1947 compró una máquina muy cara para fabricar juguetes de plástico, en una época en la que mucha gente pensaba que el plástico era barato y poco fiable. Dos años después, la empresa produjo sus primeros ladrillos de plástico para construir, llamados «Automatic Binding Bricks» (ladrillos de unión automática). Se parecían bastante a los LEGO actuales, pero tenían un punto débil: no se sujetaban bien. Una torre podía deshacerse con solo levantarla.
El pequeño ladrillo con un gran secreto
La solución llegó de la mano del hijo de Ole Kirk, Godtfred Kirk Christiansen. El 28 de enero de 1958, a las 13:58, la empresa registró la patente de un nuevo diseño. El secreto estaba escondido dentro del ladrillo: unos pequeños tubos huecos en la parte de abajo que presionaban los botones redondos —los tetones— del ladrillo inferior. Así se conseguía un buen «agarre»: los ladrillos quedaban bien unidos, pero los niños podían separarlos con facilidad.
Este pequeño cambio convirtió un juguete sencillo en todo un sistema. Cada ladrillo podía conectarse con cualquier otro, y un ladrillo fabricado en 1958 todavía encaja con uno fabricado hoy. Más tarde, unos matemáticos calcularon que solo seis ladrillos clásicos de 2×4 se pueden combinar de más de 915 millones de maneras distintas.
Ole Kirk murió ese mismo año, en 1958, pero la empresa siguió creciendo. En 1960 un incendio destruyó el almacén donde se guardaban los juguetes de madera, y la familia decidió dejar de fabricarlos y centrarse por completo en el plástico. En 1968 se inauguró el primer parque LEGOLAND en Billund. La empresa esperaba unos 300.000 visitantes en la primera temporada; llegaron 625.000. Después, en 1978, LEGO presentó la minifigura, la pequeña persona amarilla y sonriente que dio a los niños personajes con los que contar historias.
Durante décadas, la fórmula funcionó de maravilla. Entre 1932 y 1998, LEGO no perdió dinero ni un solo año.
Sesenta y seis años sin pérdidas… y luego, un golpe
Sin embargo, en los años noventa el mundo alrededor de LEGO estaba cambiando muy deprisa, y llegaron tres problemas al mismo tiempo.
En primer lugar, las patentes que protegían el ingenioso diseño del ladrillo habían caducado. Otras empresas, como la canadiense Mega Bloks, ya podían fabricar ladrillos compatibles con LEGO y venderlos más baratos. En segundo lugar, el tiempo libre de los niños se estaba trasladando a las pantallas. Los videojuegos y los ordenadores resultaban emocionantes, y mucha gente en LEGO temía que los ladrillos de plástico «de toda la vida» pronto parecieran aburridos. En tercer lugar, muchos niños dejaban de construir cada vez más jóvenes.
En aquella época, la empresa la dirigía Kjeld Kirk Kristiansen, nieto de Ole Kirk. Él y su equipo decidieron que LEGO tenía que crecer y modernizarse rápidamente. En 1998, la compañía registró la primera pérdida de su historia. Fue una pérdida pequeña, pero era una señal de alarma… y la reacción a esa señal empeoró mucho las cosas.
Demasiadas piezas, demasiadas ideas
La respuesta de LEGO a la crisis fue intentarlo todo a la vez. La empresa incorporó un nuevo equipo de «innovadores», y muchos de ellos tenían poca experiencia en el diseño de juguetes. En pocos años, LEGO empezó a hacer videojuegos, ropa infantil, relojes, libros y programas de televisión. Abrió nuevos parques LEGOLAND en Windsor, Inglaterra (1996), en California (1999) y en Alemania (2002). Cada proyecto necesitaba enormes cantidades de dinero, y pocos daban beneficios.
Dentro de las fábricas, la situación era todavía más extraña. En su libro Brick by Brick (2013), el profesor de empresa David Robertson cuenta que el número de piezas LEGO diferentes pasó de algo más de 6.000 en 1997 a más de 14.200 en 2004. El número de colores subió de los seis originales a más de cincuenta. Más tarde, cuando la empresa analizó todas esas piezas, descubrió que alrededor del 90 % de los elementos nuevos se habían usado en un solo set. Incluso había ocho minifiguras distintas de policía y seis de cocinero, y casi nadie era capaz de ver la diferencia entre ellas.
¿Por qué es importante? Porque cada pieza nueva necesita su propio molde de acero, que es muy caro, su propio sitio en el almacén y su propia planificación. Miles de piezas poco comunes hicieron que LEGO fuera lenta, complicada y cara: incluso cuando un set se vendía bien, a veces la empresa casi no ganaba nada con él.
El juguete que nadie quería
El error más famoso fue Galidor, lanzado en 2002. Era una línea de figuras de acción relacionada con una serie de ciencia ficción llamada Galidor: Defenders of the Outer Dimension. Los niños podían intercambiar los brazos y las piernas de las figuras, pero estas no tenían casi nada que ver con construir, que era precisamente la esencia de LEGO. La serie, los juguetes y el videojuego fracasaron, y la línea se canceló muy pronto. Un diseñador de LEGO, Mark Stafford, la calificó más tarde como el mayor fracaso de la empresa.
No todas las ideas nuevas eran malas. En 1999, LEGO firmó un acuerdo para fabricar sets de Star Wars, que se hicieron muy populares. Pero eso creó un nuevo peligro: los años en que se estrenaba una película de Star Wars, las ventas iban de maravilla, y los años sin película, caían en picado. LEGO había empezado a depender de las historias de otros en lugar de las suyas.
En 2003, las ventas bajaron casi un 30 %. En 2004, la empresa anunció la mayor pérdida de su historia.
Con treinta y cinco años, al mando
Aquí entra en escena el joven directivo del principio. Jørgen Vig Knudstorp había llegado a LEGO en 2001 después de trabajar en McKinsey, una famosa consultora. En 2003, cuando todavía era responsable de estrategia, describió la situación a los líderes de la empresa con palabras muy directas:
«Estamos sobre una plataforma en llamas, perdiendo dinero y con un flujo de caja negativo…» — Jørgen Vig Knudstorp
En octubre de 2004, la familia tomó una decisión histórica: Knudstorp se convirtió en consejero delegado. Tenía solo 35 años y era la primera persona ajena a la familia Christiansen que dirigía la empresa. Kjeld Kirk Kristiansen siguió siendo propietario, y su familia más tarde puso parte de su propio dinero en la compañía para ayudarla a sobrevivir.
Curiosamente, Knudstorp no empezó con grandes anuncios. Pasó mucho tiempo recorriendo las oficinas y las fábricas de Billund, hablando con diseñadores, operarios de máquinas y vendedores, y preguntando qué no funcionaba. También se dio cuenta de que LEGO ni siquiera sabía cuáles de sus productos daban dinero. La empresa tenía una larga lista de ventas por países, pero no una idea clara de qué sets eran rentables y cuáles no.
De vuelta al ladrillo
El plan de rescate tenía una idea sencilla en el centro: dejar de intentar ser de todo y volver a lo que LEGO hacía mejor que nadie, es decir, construir.
- Vender lo que no era esencial. En 2005, los cuatro parques LEGOLAND se vendieron a Merlin Entertainments. LEGO también dejó de desarrollar sus propios videojuegos y encargó ese trabajo a empresas externas que conocían mejor el negocio.
- Reducir la complejidad. El equipo de diseño revisó las 14.200 piezas y redujo su número a menos de la mitad. A partir de entonces, los diseñadores tenían que usar piezas ya existentes siempre que pudieran, y una pieza nueva tenía que ganarse su lugar.
- Decidir con números. Antes de fabricarse, cada set tenía que demostrar claramente cuánto dinero iba a generar.
- Trabajar más rápido. El tiempo necesario para desarrollar un set nuevo se redujo de unos dos años a uno, aproximadamente.
Sin embargo, quizá el cambio más importante no tenía que ver con el dinero. LEGO empezó a escuchar a sus fans, también a los adultos. Durante años, la empresa apenas había prestado atención a los constructores mayores, pero estos fans conocían los ladrillos mejor que nadie. LEGO empezó a invitarlos a compartir ideas, y en 2008 lanzó una web en la que los fans podían proponer sus propios sets. Si una idea conseguía suficientes apoyos, LEGO podía convertirla en un producto real. Este programa sigue existiendo hoy con el nombre de LEGO Ideas.
El plan funcionó sorprendentemente rápido. LEGO volvió a tener beneficios en 2005, y sus ventas empezaron a crecer de nuevo en los años siguientes.
De estar casi muerta a liderar el mundo
La recuperación se convirtió en un caso de éxito mundial. LEGO siguió haciendo sets con licencia, como los de Star Wars y Harry Potter, pero ahora formaban parte de una oferta equilibrada y ya no eran su único salvavidas. En 2014, La LEGO película fue un éxito en todo el mundo: una película sobre LEGO, hecha con animación al estilo LEGO, que les decía a niños y padres que construir con tu propia imaginación es lo mejor del juego.
Las cifras más recientes muestran hasta qué punto se ha recuperado. En 2025, los ingresos del Grupo LEGO crecieron un 12 %, hasta 83.500 millones de coronas danesas, unos 13.000 millones de dólares. Su beneficio neto aumentó un 21 %, hasta 16.700 millones de coronas. Hoy la empresa vende más de 860 productos diferentes y está construyendo nuevas fábricas para poder atender la demanda. Veinte años después de estar a punto de desaparecer, LEGO gana en un solo año más dinero de lo que valen muchos de sus competidores.
Hay un detalle más que resulta curioso. Los parques LEGOLAND, que LEGO vendió en 2005, no salieron del todo de la familia. KIRKBI, la sociedad de inversión de la familia Kirk Kristiansen, mantuvo una participación en Merlin Entertainments y en 2020 pasó a ser propietaria del 50 %. Es decir, la familia recuperó sus parques, pero sin permitir que volvieran a poner en peligro a la empresa de juguetes.
Conclusión: ¿qué aprendió LEGO de verdad?
Sería fácil decir que LEGO estuvo a punto de morir por probar cosas nuevas y que la lección es «no cambies nunca». Pero eso no es del todo cierto. Hoy LEGO hace videojuegos, películas, sets para adultos y productos con la Fórmula 1 y Fortnite. Sigue experimentando constantemente.
La verdadera diferencia es una pregunta que LEGO se hace ahora antes de cada idea nueva: ¿Esto ayuda a la gente a construir? En los años noventa, la empresa creía que el ladrillo estaba anticuado y que el futuro estaba en otra parte. La crisis demostró lo contrario: el sencillo ladrillo de 1958 no era el problema, sino la solución. Muchas empresas fracasan porque ignoran el cambio. LEGO estuvo a punto de fracasar porque olvidó lo que la hacía especial. ¿Qué error crees que es más fácil de cometer para una empresa? ¿Y cuál es más difícil de detectar antes de que sea demasiado tarde?
