En 2003, un jeune cadre danois s’est présenté devant les dirigeants de LEGO et leur a dit ce que personne ne voulait entendre : l’entreprise qui fabriquait le jouet le plus célèbre du monde était en grand danger. Un an plus tard, selon de nombreux médias, elle perdait environ un million de dollars par jour. Ses dettes atteignaient près de 800 millions de dollars et, si rien ne changeait, la société risquait de manquer d’argent et d’être découpée puis vendue en morceaux.
Aujourd’hui, c’est difficile à imaginer. LEGO est désormais la plus grande entreprise de jouets de la planète, et en 2025, elle a gagné plus d’argent que jamais. Alors, comment une entreprise avec un produit parfait a-t-elle failli se détruire elle-même ? Et comment s’en est-elle sortie ? La réponse est une histoire surprenante, avec un menuisier, un brevet, une étrange série télévisée… et cette idée dangereuse selon laquelle « plus » veut toujours dire « mieux ».
Un menuisier, une crise et un canard en bois
L’histoire commence en 1932 à Billund, un petit village de l’ouest du Danemark. Ole Kirk Christiansen était menuisier, et il avait un problème : la Grande Dépression était arrivée, et les agriculteurs n’avaient plus d’argent pour construire des maisons ou acheter des meubles. Pour sauver son petit atelier, il a commencé à fabriquer des objets en bois moins chers : des planches à repasser, des escabeaux et des jouets.
Les jouets se vendaient mieux que tout le reste. En 1934, il a donné un nom à son entreprise : LEGO, d’après les mots danois leg godt, qui signifient « joue bien ». Des années plus tard, on a remarqué qu’en latin, lego peut vouloir dire « j’assemble », mais Christiansen avait choisi ce nom avant de fabriquer la moindre brique. Son jouet le plus célèbre de l’époque était un canard en bois sur roulettes qui ouvrait et fermait le bec quand un enfant le tirait.
Après la Seconde Guerre mondiale, Christiansen a pris une décision risquée. En 1947, il a acheté une machine très chère pour fabriquer des jouets en plastique, à une époque où beaucoup de gens pensaient que le plastique était bon marché et peu fiable. Deux ans plus tard, l’entreprise a produit ses premières briques de construction en plastique, appelées « Automatic Binding Bricks » (briques à assemblage automatique). Elles ressemblaient beaucoup aux LEGO d’aujourd’hui, mais elles avaient un défaut : elles ne tenaient pas très bien ensemble. Une tour pouvait s’effondrer dès qu’on la soulevait.
La petite brique et son grand secret
La solution est venue du fils d’Ole Kirk, Godtfred Kirk Christiansen. Le 28 janvier 1958, à 13 h 58, l’entreprise a déposé le brevet d’un nouveau modèle. Le secret se cachait à l’intérieur de la brique : de petits tubes creux, placés en dessous, qui appuyaient contre les petits plots ronds — les tenons — de la brique inférieure. Cela créait une bonne « prise » : les briques restaient bien attachées, mais les enfants pouvaient quand même les séparer facilement.
Ce petit changement a transformé un simple jouet en un véritable système. Chaque brique pouvait se connecter à n’importe quelle autre, et une brique fabriquée en 1958 s’emboîte encore avec une brique fabriquée aujourd’hui. Plus tard, des mathématiciens ont calculé que six briques classiques de 2×4 seulement peuvent être combinées de plus de 915 millions de façons différentes.
Ole Kirk est mort la même année, en 1958, mais l’entreprise a continué à grandir. En 1960, un incendie a détruit l’entrepôt où étaient stockés les jouets en bois, et la famille a décidé d’arrêter le bois pour se consacrer entièrement au plastique. En 1968, le premier parc LEGOLAND a ouvert ses portes à Billund. L’entreprise attendait environ 300 000 visiteurs pendant la première saison ; il en est venu 625 000. Puis, en 1978, LEGO a lancé la minifigurine, le petit personnage jaune et souriant qui a donné aux enfants des héros pour raconter des histoires.
Pendant des décennies, la formule a parfaitement fonctionné. Entre 1932 et 1998, LEGO n’a pas perdu d’argent une seule année.
Soixante-six ans sans pertes… puis le choc
Pourtant, dans les années 1990, le monde autour de LEGO changeait très vite, et trois problèmes sont arrivés en même temps.
D’abord, les brevets qui protégeaient l’astucieux modèle de la brique avaient expiré. D’autres entreprises, comme la société canadienne Mega Bloks, pouvaient désormais fabriquer des briques compatibles avec LEGO et les vendre moins cher. Ensuite, le temps libre des enfants passait de plus en plus devant les écrans. Les jeux vidéo et les ordinateurs devenaient passionnants, et beaucoup de gens chez LEGO craignaient que les briques en plastique « à l’ancienne » paraissent bientôt ennuyeuses. Enfin, de nombreux enfants arrêtaient tout simplement de construire de plus en plus jeunes.
À cette époque, l’entreprise était dirigée par Kjeld Kirk Kristiansen, le petit-fils d’Ole Kirk. Avec son équipe, il a décidé que LEGO devait grandir et se moderniser rapidement. En 1998, la société a enregistré la première perte de son histoire. C’était une petite perte, mais c’était un avertissement… et la réaction à cet avertissement a beaucoup aggravé la situation.
Trop de pièces, trop d’idées
Face à la crise, LEGO a voulu tout essayer en même temps. L’entreprise a fait venir une nouvelle équipe d’« innovateurs », dont beaucoup avaient peu d’expérience dans la conception de jouets. En quelques années, LEGO s’est mis à faire des jeux vidéo, des vêtements pour enfants, des montres, des livres et des émissions de télévision. Elle a ouvert de nouveaux parcs LEGOLAND à Windsor, en Angleterre (1996), en Californie (1999) et en Allemagne (2002). Chaque projet demandait énormément d’argent, et peu d’entre eux étaient rentables.
Dans les usines, la situation était encore plus étrange. Dans son livre Brick by Brick (2013), le professeur d’école de commerce David Robertson explique que le nombre de pièces LEGO différentes est passé d’un peu plus de 6 000 en 1997 à plus de 14 200 en 2004. Le nombre de couleurs est passé des six couleurs d’origine à plus de cinquante. Plus tard, quand l’entreprise a étudié toutes ces pièces, elle a découvert qu’environ 90 % des nouveaux éléments n’avaient servi que dans un seul set. Il y avait même huit minifigurines de policier différentes et six de cuisinier, et presque personne ne voyait la différence entre elles.
Pourquoi est-ce important ? Parce que chaque nouvelle pièce a besoin de son propre moule en acier, qui coûte très cher, de sa propre place dans l’entrepôt et de sa propre planification. Des milliers de pièces rares ont rendu LEGO lent, compliqué et coûteux : même quand un set se vendait bien, l’entreprise ne gagnait parfois presque rien.
Le jouet dont personne ne voulait
L’erreur la plus célèbre s’appelle Galidor, lancée en 2002. C’était une gamme de figurines liée à une série de science-fiction intitulée Galidor: Defenders of the Outer Dimension. Les enfants pouvaient échanger les bras et les jambes des figurines, mais celles-ci n’avaient presque rien à voir avec la construction — c’est-à-dire avec tout ce qui faisait LEGO. La série, les jouets et le jeu vidéo ont échoué, et la gamme a été arrêtée très vite. Un designer de LEGO, Mark Stafford, l’a plus tard qualifiée de plus grand échec de l’entreprise.
Toutes les nouvelles idées n’étaient pas mauvaises. En 1999, LEGO a signé un accord pour fabriquer des sets Star Wars, qui ont eu un énorme succès. Mais cela a créé un nouveau danger : les années où un nouveau film Star Wars sortait, les ventes étaient excellentes ; les années sans film, elles chutaient fortement. LEGO avait commencé à dépendre des histoires des autres plutôt que des siennes.
En 2003, les ventes ont baissé de près de 30 %. En 2004, l’entreprise a annoncé la plus grosse perte de son histoire.
Trente-cinq ans et aux commandes
C’est là qu’intervient le jeune cadre du début de l’histoire. Jørgen Vig Knudstorp était arrivé chez LEGO en 2001, après avoir travaillé pour McKinsey, un célèbre cabinet de conseil. En 2003, alors qu’il était encore responsable de la stratégie, il a décrit la situation aux dirigeants de l’entreprise avec des mots très directs :
« Nous sommes sur une plateforme en feu, nous perdons de l’argent et notre trésorerie est négative… » — Jørgen Vig Knudstorp
En octobre 2004, la famille a pris une décision historique : Knudstorp est devenu PDG. Il n’avait que 35 ans, et c’était la première personne extérieure à la famille Christiansen à diriger l’entreprise. Kjeld Kirk Kristiansen est resté propriétaire, et sa famille a ensuite investi une partie de son propre argent dans la société pour l’aider à survivre.
Fait intéressant, Knudstorp n’a pas commencé par de grandes annonces. Il a passé beaucoup de temps à parcourir les bureaux et les usines de Billund, à parler avec les designers, les opérateurs de machines et les commerciaux, et à leur demander ce qui ne marchait pas. Il s’est aussi rendu compte que LEGO ne savait même pas quels produits rapportaient de l’argent. L’entreprise avait une longue liste de ventes par pays, mais aucune vision claire des sets rentables et de ceux qui ne l’étaient pas.
Retour à la brique
Le plan de sauvetage reposait sur une idée simple : arrêter de vouloir tout faire et revenir à ce que LEGO faisait mieux que personne, c’est-à-dire la construction.
- Vendre ce qui n’était pas essentiel. En 2005, les quatre parcs LEGOLAND ont été vendus à Merlin Entertainments. LEGO a aussi arrêté de développer ses propres jeux vidéo et a confié ce travail à des entreprises extérieures qui connaissaient mieux ce métier.
- Réduire la complexité. L’équipe de design a passé en revue les 14 200 pièces et a réduit leur nombre de plus de moitié. Désormais, les designers devaient utiliser des pièces existantes dès que possible, et une nouvelle pièce devait mériter sa place.
- Décider avec des chiffres. Avant d’être produit, chaque set devait montrer clairement combien d’argent il allait rapporter.
- Travailler plus vite. Le temps nécessaire pour développer un nouveau set est passé d’environ deux ans à environ un an.
Le changement le plus important, pourtant, ne concernait peut-être pas l’argent. LEGO a commencé à écouter ses fans, y compris les adultes. Pendant des années, l’entreprise avait accordé peu d’attention aux constructeurs adultes, alors que ces fans connaissaient les briques mieux que personne. LEGO a commencé à les inviter à partager leurs idées, et en 2008, il a lancé un site où les fans pouvaient proposer leurs propres sets. Si une idée recevait assez de soutiens, LEGO pouvait la transformer en vrai produit. Ce programme existe toujours aujourd’hui sous le nom de LEGO Ideas.
Le plan a fonctionné étonnamment vite. LEGO est redevenu bénéficiaire en 2005, et ses ventes ont recommencé à augmenter les années suivantes.
Du bord du gouffre au sommet du monde
Ce redressement est devenu une success story mondiale. LEGO a continué à faire des sets sous licence, comme Star Wars et Harry Potter, mais ils faisaient désormais partie d’une gamme équilibrée et n’étaient plus une bouée de sauvetage. En 2014, La Grande Aventure Lego a été un succès dans le monde entier : un film sur LEGO, réalisé dans un style d’animation LEGO, qui expliquait aux enfants et aux parents que construire avec sa propre imagination, c’est le meilleur du jeu.
Les chiffres les plus récents montrent à quel point la reprise est complète. En 2025, le chiffre d’affaires du Groupe LEGO a augmenté de 12 %, pour atteindre 83,5 milliards de couronnes danoises, soit environ 13 milliards de dollars. Son bénéfice net a progressé de 21 %, à 16,7 milliards de couronnes. L’entreprise vend aujourd’hui plus de 860 produits différents et construit de nouvelles usines pour répondre à la demande. Vingt ans après avoir failli disparaître, LEGO gagne en une seule année plus d’argent que ce que valent beaucoup de ses concurrents.
Il reste un détail amusant. Les parcs LEGOLAND, que LEGO avait vendus en 2005, n’ont pas complètement quitté la famille. KIRKBI, la société d’investissement de la famille Kirk Kristiansen, a gardé une participation dans Merlin Entertainments et, en 2020, elle en est devenue propriétaire à 50 %. Autrement dit, la famille a récupéré ses parcs, mais sans les laisser mettre à nouveau en danger l’entreprise de jouets.
Conclusion : qu’est-ce que LEGO a vraiment appris ?
On pourrait facilement dire que LEGO a failli mourir parce qu’il a essayé des choses nouvelles, et que la leçon est « ne jamais changer ». Mais ce n’est pas tout à fait vrai. Aujourd’hui, LEGO fait des jeux vidéo, des films, des sets pour adultes et des produits avec la Formule 1 et Fortnite. L’entreprise continue d’expérimenter en permanence.
La vraie différence, c’est une question que LEGO se pose désormais avant chaque nouvelle idée : Est-ce que cela aide les gens à construire ? Dans les années 1990, l’entreprise pensait que la brique était dépassée et que l’avenir était ailleurs. La crise a montré le contraire : la simple brique de 1958 n’était pas le problème, mais la solution. Beaucoup d’entreprises échouent parce qu’elles ignorent le changement. LEGO a failli échouer parce qu’il avait oublié ce qui le rendait unique. Selon vous, quelle erreur est la plus facile à commettre pour une entreprise ? Et laquelle est la plus difficile à repérer avant qu’il soit trop tard ?
